Transforming Organization

Jangan Jadi Kera, Ujilah Semua Asumsi

2011-06-02T22:12:00.000-07:00

Jangan Jadi Kera, Ujilah Semua Asumsi

Bayangkan sebuah kandang yang berisi lima ekor kera. Di dalam kandang itu, gantungkan pisang pada sebuah tali dan tempatkan tangga di bawahnya. Tidak lama, seekor kera akan menuju ke tangga itu dan mulai memanjat tangga mendekati pisang. Sesaat setelah ia menyentuh tangga, semprot semua kera dengan air es. Setelah beberapa saat, kera lain akan mencoba dan lakukan hal yang sama, semua kera disemprot dengan air es. Dengan cepat, saat kera lain mencoba menaiki tangga itu, kera lainnya akan mencegahnya.

Sekarang matikan air, keluarkan seekor kera dari kandang dan gantikan dengan kera yang baru. Kera yang baru, ketika melihat pisang akan mencoba menaiki tangga. Diluar dugaan semua kera dikandang itu menyerangnya. Setelah percobaan dan serangan yang ia dapatkan, ia mengetahui bahwa jika ia mencoba menaiki tangga itu, ia akan diserang.

Selanjutnya, keluarkan kera berikutnya dan gantikan dengan kera yang baru. Kera baru itu mendekati tangga dan diserang. Kera baru yang sebelumnya, juga ikut menyerang dengan antusias.

Lalu, keluarkan lagi kera lain dengan kera baru. Kera baru tersebut menuju tangga dan diserang. Dua dari empat kera yang menyerang tidak tahu mengapa mereka tidak diperbolehkan menaiki tangga, atau mengapa mereka ikut menyerang kera yang paling baru.

Setelah semua kera yang pernah disemprot digantikan dengan kera baru, tetap tak ada satu pun kera mendekati tangga itu lagi. Mengapa? karena sepanjang yang mereka tahu, selalu begitulah situasinya selama ini.

Dalam melakukan analisa dan perubahan, sering kali kita terjebak dengan asumsi-asumsi yang terbentuk karena budaya, pengalaman, cerita, teori yang sekarang ini kita jadikan acuan, maupun faktor-faktor lain.

· Asumsi bahwa perubahan susah dilakukan karena Management tidak support

· Asumsi bahwa perubahan susah dilakukan karena karyawan atau sumber daya yang kita miliki susah untuk dirubah

· Asumsi bahwa pencapaian kita sudah maksimal dan tidak bisa ditingkatkan lagi

· Asumsi bahwa jika harga dinaikkan produk tidak akan laku

· Asumsi bahwa kita tidak bisa melakukan apa-apa karena permasalahan timbul karena faktor ekstenal

· Asumsi bahwa mesin sudah tua sehingga tidak bisa menghasilkan produk dengan kualitas yang baik

· Dan berbagai asumsi lainnya yang akhirnya membatasi kita dalam melakukan suatu kreatifitas

Asumsi bisa menjadi suatu tembok yang membatasi kreatifitas kita, oleh karena itu janganlah kita terbatasi oleh Asumsi. Ketika kita ingin melakukan suatu perubahan, biarkanlah pemikiran kita bebas berkreasi tanpa dibatasi dengan asumsi-asumsi.

Regards

Imanuel Iman

Sentral Sistem Consulting

@ M.T. Haryono Square 3A Fl. No. 2

Jl. M.T. Haryono Square Kav. 10 Jakarta Timur 13330

(T) +6221-29067201 - 3

(F) +6221-29067204

Kendala dalam Penetapan Target Penetapan Target Tanpa Melalui Analisa Data Sebelumnya

2011-02-15T22:47:00.001-08:00

“Target tidak sekedar usaha untuk menjadi lebih baik”

Kendala dalam Penetapan Target

Penetapan Target Tanpa Melalui Analisa Data Sebelumnya

Merancang strategic bisnis plan (target pada perusahaan) bisa dianalogikan seperti merancang desain bangunan. Untuk mendapatkan desain bangunan yang baik, kita perlu mengumpulkan input terlebih dahulu, bagaimana struktur tanah di lokasi untuk menetapkan struktur bangunan yang kokoh, bagaimana kondisi lingkungan sekitar bangunan, bagian mana pada lokasi tersebut yang memiliki kelebihan (misalnya memiliki view yang bagus), arah barat – timur – selatan – utara untuk efisiensi pencahayaan dan mengurangi panas berlebihan dlsbnya.

Analogi diatas juga berlaku untuk proses perancangan bisnis plan perusahaan (penetapan target perusahaan). Sebelum kita menetapkan suatu target, kita perlu melakukan analisa terlebih dahulu, baru kemudian menetapkan target perusahaan. Proses melakukan analisa, baru kemudian menetapkan target sebenarnya bukan hal baru, namun pada kenyataannya; disadari (karena merasa sudah tahu permasalahan atau karena merasa data masa lalu tidak bisa dijadikan acuan) maupun tidak disadari (karena kekurangpahaman) banyak perusahaan yang menetapkan target tanpa dilandasi proses analisa yang mendalam. Berikut ini contoh kasus yang pernah saya tangani di client.

Salah satu target perusahaan adalah meningkatkan profit sebesar 20%. Dan untuk mencapai peningkatan profit sebesar 20%, perusahaan menetapkan kenaikan penjualan sebesar 30%. Secara hitung-hitungan matematis, meningkatkan penjualan sebesar 30% memang bisa meningkatkan profit perusahaan sebesar 20%

· Namun apakah kenaikan target penjualan tersebut sudah cukup spesific ? Penjualan produk apa yang ingin dinaikkan 30% ? apakah semua produk ? atau hanya produk A yang memiliki profit lebih besar yang target penjualannya dinaikkan 40%, sedangkan produk B yang profitnya kecil target kenaikannya cukup 10% ?

· Apakah kenaikan profit 20% hanya bisa dilakukan dengan cara menaikkan penjualan sebesar 30% ? atau ada cara lain yang bisa dilakukan, misalnya : Menaikkan harga jual sebesar 10%, atau kombinasi antara kenaikan penjualan sebesar 10% plus efisiensi sebesar 5% ?

· Apakah penetapan target kenaikan penjualan sebesar 30% dilandasi analisa data dengan baik ? Produk apa yang menjadi produk ungulan perusahaan yang memiliki peluang menang lebih besar ? Produk apa yang penjualannya mulai turun karena ada ancaman produk pengganti ?

Pertanyaan diatas menggambarkan bahwa kita tidak cukup hanya menetapkan target tanpa suatu landasan analisa yang baik. Landasan analisa yang baik, akan membuat perusahaan mampu membuat arahan strategic bisnis plan (penetapan target perusahaan) secara lebih spesific sesuai kelebihan dan kekurangan perusahaan.

Kembali ke contoh kasus peningkatan target profit melalui peningkatan target penjualan, hasil analisa yang kami lakukan menyimpulkan perlunya perbaikan target sebagai berikut

a. Penjualan produk jenis A lebih memberikan profit kepada perusahaan. Berdasarkan data ini, perusahaan menetapkan kenaikan target sales produk A lebih tinggi dari target sales produk lainnya.

b. Kredit macet pada perusahaan relatif tinggi. Selama ini Sales terfokus untuk menjual lebih banyak tanpa melihat resiko kredit macet yang terjadi. Berdasarkan data ini, kemudian perusahaan menetapkan target penurunan kredit macet.

c. Biaya in-efisiensi akibat kesalahan (perbaikan/ pembongkaran) cukup tinggi, dengan melakukan perbaikan pada proses manajemen proyek, diharapkan biaya in-efisiensi bisa ditekan, perusahaan kemudian menetapkan penururan target in-efisiensi sebesar 20% (IM)

IKUTI PROGRAM CORPORATE DIRECTORS FORUM,

MELAKUKAN PEMBAHASAN DAN DISKUSI MENGENAI PROBLEM DALAM PENETAPAN TARGET PERUSAHAAN

MENINGKATKAN RELASI DENGAN SESAMA DIREKTUR DARI PERUSAHAAN LAIN

SABTU, 26 FEBUARI 2010, HANYA DI SENTRAL SISTEM CONSULTING.

“BAWA KASUS ANDA UNTUK DIDISKUSIKAN BERSAMA TEAM KONSULTAN SENTRAL SISTEM CONSULTING”!!!

Inspirasi : "Hasrat untuk Berubah"

2011-01-10T01:06:00.000-08:00

Hasrat untuk Berubah

(Terukir di sebuah makam di Westminster Abbey, Inggris)

Ketika aku masih muda dan bebas berkhayal,

aku mimpi ingin mengubah DUNIA.

Seiring dengan bertambahnya usia dan kearifanku,

kudapati bahwa

dunia tidak kunjung berubah.

Maka cita-cita itupun kupersempit

Lalu kuputuskan untuk hanya mengubah NEGERIKU.

Namun tampaknya,

hasrat itu pun tiada hasilnya

Ketika usiaku semakin senja,

dengan semangatku yang masih tersisa,

kuputuskan untuk mengubah KELUARGAKU

Orang-orang yang paling dekat denganku.

Akan tetapi celakanya,

mereka pun tidak mau diubah

Dan kini,

Sementara aku berbaring saat ajal menjelang,

Tiba-tiba kusadari:

“Andaikan yang pertama-tama kuubah adalah DIRIKU

Maka dengan menjadikan diriku sebagai anutan,

Mungkin aku bisa mengubah KELUARGAKU.

Lalu berkat inspirasi dan dorongan mereka,

Bisa jadi aku pun mampu memperbaiki NEGERIKU.

Kemudia siapa tahu

Aku bahkan bisa mengubah DUNIA

(Transforming Organization hal 234)

Mengukur Keberhasilan Perusahaan

2011-01-05T18:46:00.000-08:00

Mengukur Keberhasilan Perusahaan

Dalam beberapa kesempatan pelatihan maupun seminar, saya sering mengajukan pertanyaan ke peserta, “Bagaimana cara mengukur keberhasilan atau kesehatan perusahaan?” Ternyata hampir semua peserta memberikan jawaban yang relatif sama. Ukuran keberhasilan perusahaan dilihat dari besaran laba yang mampu dihasilkan oleh perusahaan.

Namun sebenarnya laba atau keuntungan perusahaan, tidak bisa dijadikan ukuran keberhasilan atau ukuran kesehatan suatu perusahaan. Mengapa? Karena laba hanya menceritakan gambaran masa lampau. Misal, laporan keuangan PT A mengambarkan laba perusahaan tahun 2006 sebesar 1,5 milyar. Itu artinya performa perusahaan masa lampau (tahun 2006) yakni laba senilai 1,5 milyar.

Namun apakah ada jaminan bahwa laba perusahaan akan menjadi lebih baik atau minimal sama pada tahun-tahun berikutnya? Banyak kita saksikan perusahaan berhasil meraih laba besar pada tahun tertentu, kemudian pada tahun berikutnya perolehan laba menurun. Atau sebaliknya perusahaan yang awalnya merugi (menggunakan ukuran finansial artinya perusahaan tersebut tidak berhasil), ternyata berhasil menghasilkan laba lebih besar di tahun-tahun berikutnya.

Oleh karena itu, kita tidak bisa mengukur keberhasilan atau kesehatan perusahaan dari satu sisi performa keuangan saja. Kita harus melakukan pengukuran pada beberapa faktor lainnya, misalnya:

Performa kepuasan pelanggan. Jika perusahaan tidak mampu menjaga kepuasan pelanggan, pelanggan akan beralih ke perusahaan lain. Dalam jangka menengah, kondisi ini akan berdampak pada penurunan penjualan dan citra perusahaan yang memburuk. Jika kondisi ini terus terjadi, pada akhirnya bisa mengancam kelangsungan hidup perusahaan.

Sebaliknya, jika perusahaan berhasil menjaga kepuasan pelanggan, akan terjadi retensi pelanggan. Dengan adanya retensi pelanggan, penjualan akan beranjak naik (penjualan yang berasal dari pelanggan baru ditambah pelanggan lama). Jika kondisi ini bisa diterus dipertahankan, perusahaan akan mampu hidup dalam jangka panjang.

b. Performa proses internal.

Jika kita tidak mengontrol proses internal, proses akan berjalan dengan tidak terkendali. Proses yang tidak terkendali akan berdampak pada output produk atau jasa yang tidak sesuai keinginan pelanggan.

Jika kita tidak mengontrol efisiensi, pengeluaran akan membengkak. Pengeluaran yang membengkak bisa mengurangi keuntungan atau bahkan mengakibatkan kerugian pada perusahaan.

c. Performa pembelajaran. Jika kita tidak mendidik karyawan dengan baik, dampaknya karyawan menjadi kurang kompeten. Karyawan yang kurang kompeten dapat mengakibatkan proses produksi dan atau jasa berjalan dengan tidak baik sehingga output produk menjadi kurang bermutu. Output produk yang kurang bermutu bisa mengakibatkan pelanggan tidak puas, dan akhirnya pelanggan pindah ke produk lain.

Jadi ukuran Keberhasilan Perusahaan harus dilihat dari banyak aspek yang saling mempengaruhi satu sama lain

Ikuti terus diskusi mengenai metode penetapan target, dan dapatkan pembahasan detilnya dalam buku “Transforming Organization”

Imanuel Iman

Sentral Sistem Consulting

Talk Show "Memperkenalkan Transforming Organization" di Grahacipta Hadiprana pada Indonesia International Interior Design Exhibition & Forum, JCC, 18 Nov 2010

2010-12-16T00:07:00.000-08:00

Talkshow dengan nara sumber Bapak Imanuel Iman (Penulis Buku Transforming Organization, Bapak Faried Masdoeki (Direktur Desain Grahacipta Hadiprana) pada Talkshow Perjalanan, Karya-karya Desain &Transforming Organization di Grahacipta Hadiprana, sebagai salah satu Konsultan Desain yang telah Bertahan 52 Tahun di Indonesia, Indonesia International Interior Design Exhibition & Forum, JCC, 18 Nov 2010

Seminar Menembus Kebuntuan Melalui Transformasi Organisasi, Kamis 25 Nov 2010

2010-12-15T18:15:00.000-08:00

Penulis (Bapak Imanuel Iman – founder Sentral Sistem Consulting) mempresentasikan materi "Transforming Organization" - foto SSC.

"Transformed to Transform"

Keberanian Seorang Pemimpin untuk Menggugat Diri atas Permasalahan yang Terjadi Langsung dari Nara Sumber Buku Transforming Organization, Ibu Mira Hadiprana (Presdir Grahacipta Hadiprana)- foto SSC.

"Penerapan Nilai Luhur" sebagai Rahasia Sukses 52 Tahun Grahacipta Hadiprana dipresentasikan oleh Bapak Faried Masdoeki (Direktur Desain Grahacipta Hadiprana) - foto SSC.

Para Peserta Seminar Menembus Kebuntuan Melalui Transformasi Organisasi – Kupas “Buku Transforming Organization”

Saling Tuding

2010-12-09T18:15:00.000-08:00

Saling Tuding

Ketika kita sedang menghadapi masalah, sering kali kita melakukan saling tuding, menganggap masalah terjadi karena external

· Project tidak selesai karena pembeliannya lambat

· Bagaimana saya mau jualan kalau minta estimasi harga saja lambat ?

· Finance/ accounting itu kan prosesnya diakhir, kalau saya tidak diinfokan bahwa ada pengiriman untuk penggantian reject, bagaimana saya bisa tahu ?

· Kalau data laporan QC ke customer tidak dirubah, produk kita akan ditolak, nanti kalau ditolak saya yang disalahkan

· Proses pembelian lambat bukan karena saya, tapi mandeknya di Bos, proses approvalnya masih di Bos dan Bosnya belum datang

· Saya dikasih tugas meneruskan masalah orang, jadi kalau terlambat bukan karena saya, saya saja yang ketiban masalah

Akibatnya suasana kerja menjadi tidak nyaman, semua saling menyalahkan. Terlalu banyak energi yang kita habiskan hanya untuk melakukan saling tuding, mencari siapa yang harus bertanggung jawab.

Padahal sering kali masalah terjadi karena ketidakjelasan sistem. Si A berpikir harusnya begini, Si B berpikir harusnya begitu, si C bilang harusnya Beginu. Seharusnya ketika kita menghadapi masalah, adalah tidak penting untuk melakukan saling tuding, mencari siapa yang harus disalahkan, tapi yang perlu adalah mencari solusi untuk memecahkan masalah tersebut. Energi kita seharusnya lebih diarahkan kepada solusi, bekerja sama menetapkan solusi kedepan.

Berikut ini adalah case study saling tuding; semua bagian tahu ada masalah, namun tidak ada yang bergerak untuk mencari solusi pemecahan masalah. (saling mengandalkan). Case study halaman 131-135 buku transforming organization.

Dapatkan puluhan case study nyata lainnya dalam buku Transforming Organization.

Penulis Buku

Transforming Organization

Imanuel Iman

Penetapan Target Perusahaan Secara Lebih Spesifik

2010-12-03T00:11:00.000-08:00

Penetapan Target Perusahaan Secara Lebih Spesifik

Salah satu target perusahaan adalah meningkatkan profit sebesar 20%. Untuk mencapai peningkatan profit sebesar 20%, perusahaan menetapkan kenaikan penjualan sebesar 30%. Target tersebut menurut saya masih terlalu general, kita bisa perinci lebih detil lagi.

Misalnya :

· Menaikkan penjualan dengan cara apa ?

o Produk A memberikan keuntungan yang lebih besar, maka kita bisa fokus untuk menaikkan penjualan produk A. Target perusahaan bisa saja ditetapkan kenaikan penjualan produk A sebesar 40%, produk B sebesar 10%.

o Produk A merupakan produk unggulan perusahaan, dimana pesaing untuk produk A adalah produk import. Perbedaan harga produk A dengan produk import masih relatif cukup tinggi. Oleh karena itu kita menetapkan kenaikan harga produk A sebesar 5%.

· Jadi target menaikkan penjualan sebesar 30% bisa lebih diperinci menjadi

o Menaikkan penjualan produk A sebesar 40% dan produk B sebesar 10%

o Menaikkan harga jual produk A sebesar 5%

Untuk memiliki target yang lebih spesifik kita memang perlu melakukan analisa terlebih dahulu sebelum menetapkan target yang lebih spesifik.

Berikut ini contoh ilustrasi lainnya mengenai strategi objectives (buku Transforming Organization halaman 201) (IM)

Penulis Buku

Transforming Organization

Imanuel Iman

Kesalahan Manajemen (Top Management)

2010-12-02T22:08:00.000-08:00

Dear Pak Imanuel Iman

Proses transformasi dimulai dari top manajemen yang harus berubah dulu. Jadi sukses tidaknya suatu perubahan tergantung dari pemimpinnya? Berarti juga kegagalan perusahaan adalah kegagalan pemimpinnya pak? hal ini mencontohkan pemimpin atau orang punya peran dominan untuk keberhasilan transformasi?

Sebenarnya perubahan itu urusan operasional atau manajemen pak. Thanks sebelumnya

Almira Sudrajat

Kesalahan Manajemen (Top Management)

Proses transformasi menurut saya memang harus dimulai dari Top Manajemen.

Untuk merubah karyawan di level bawah jauh lebih mudah, jika karyawan tidak mau ikut, Top Manajemen bisa menggunakan authoritynya untuk mengharuskan karyawan mengikuti arahan.

Namun jika masalahnya ada di Top Manajemen, maka perbaikannya menjadi lebih sulit. Siapa yang bisa meminta Top Manajemen untuk berubah ???

Celakanya perusahaan bermasalah pastinya disebabkan oleh kesalahan Manajemen dari Pucuk Pimpinan, tapi seringkali pucuk pimpinan tidak menyadari kesalahannya.

Mengacu pada permasalahan ini, buku Transforming Organization saya buat, salah satu tujuannya adalah untuk membuka paradigma para pemimpin, supaya pemimpinnya mau berubah.

Seminar menembus kebuntuan yang kemarin kami adakan cukup banyak membantu membuka wawasan dari para Pemimpin. Ada beberapa pemimpin yang kemudian berkomentar positif, bahwa dia menyadari kekurangan dalam sistem manajerial perusahaan yang dia pimpin. Bahkan ada juga pemimpin di client yang awalnya sulit diajak meeting membahas performa dan kendala di perusahaan, mendadak minta diadakan meeting performa.

Saya mencoba menrangkum dan menerangkan kesalahan Manajemen dan pemimpin, seperti penjelasan berikut (IM).

Penulis Buku

Transforming Organization

Imanuel Iman

Sekilas Mengenai Transforming Organization

2010-11-30T18:21:00.000-08:00

Sekilas Mengenai Transforming Organization

1. Apa perbedaan antara perubahan biasa dengan transformasi ?

Perbedaan antara perubahan biasa dengan transformasi adalah besaran perubahan yang perlu dilakukan. Perubahan kecil melakukan modifikasi terhadap sistem yang sudah berjalan, sedangkan transformasi adalah melakukan perombakan sistem, sistem berubah sama sekali. Misalnya transformasi dari sistem manajemen traditional yang lebih mengandalkan intuisi dan sistem perintah lisan dari sang pemimpin ke sistem manajemen modern, sehingga kestabilan perusahaan bisa tetap terjaga walaupun terjadi pergantian orang.

2. Contoh lain mengenai transformasi terkait dengan pernyataan bahwa transformasi adalah perubahan yang berbeda sama sekali dari sebelumnya ?

Berikut beberapa contoh transformasi yang pernah kami lakukan :

· Bertransformasi dari sistem manajemen keluarga à beralih ke sistem manajemen professional

· Bertransformasi dari fokus pada pekerjaan rutin dan mengatasi masalah yang terjadi hari ini, bekerja seperti pemadam kebakaran yang baru bekerja setelah terjadi kebakaran à Beralih ke fokus pada perencanaan dan pencegahan masalah, bagaimana supaya tidak terjadi kebakaran.

· Bertransformasi dari fokus pada target (menyusun dan mengevaluasi target) à beralih ke sistem fokus pada penyusunan dan review penyelesaian activity plan (rencana kerja untuk menyusun target)

· Bertransformasi dari fokus di produksi à beralih ke fokus pada perencanaan engineering

· Bertransformasi dari sistem kontrol pada output, memeriksa kualitas barang à beralih ke sistem kontrol pada proses (melakukan kontrol pada faktor-faktor penyebab defect)

· Bertransformasi dari sistem stok à beralih ke sistem Just In Time

· Dan masih banyak contoh lainnya.

3. Kapan kita perlu melakukan transformasi ?

Pada prinsipnya, transformasi perlu dilakukan ketika kita menemukan jalan buntu. Permasalahan yang tidak kunjung terselesaikan, perusahaan stagnant, target tidak pernah tercapai, dan hal-hal lain yang dirasakan sebagai jalan buntu bagi perusahaan. Kebuntuan tidak bisa ditembus dengan metode yang biasa kita lakukan. Metode yang biasa terbukti tidak bisa menyelesaikan masalah, oleh karena itu kita perlu mencari metode baru yang sama sekali berbeda, kita perlu melakukan proses transformasi.

4. Apakah transformasi hanya diperlukan bagi perusahaan-perusahaan yang sedang bermasalah atau bisa juga dilakukan terhadap perusahaan yang masih sehat ?

Perusahaan yang sehat juga tetap butuh transformasi. Bisa saja perusahaan terlihat sehat, namun mengalami masalah yang tidak atau belum disadari. Ketika perusahaan masih untung, perusahaan menjadi kurang sensitif terhadap suatu masalah, masalah diabaikan dan seringkali akhirnya menumpuk menjadi besar. Oleh karena itu perusahaan perlu selalu waspada, tidak terlena. Ada kalanya perusahaan perlu menciptakan kondisi krisis, karena krisis bisa mendorong perusahaan untuk berubah. Transformasi juga bisa dilakukan oleh perusahaan yang ingin memperoleh lonjakan hasil yang significant, misalnya perusahaan ingin melakukan lonjatan 2 atau 3 step sekaligus. Intinya ketika suatu perusahaan mengalami kebuntuan, masalah tidak terselesaikan, perusahaan stagnant, target tidak pernah tercapai, maka perusahaan perlu melakukan proses transformasi (sa).

Transforming Organization

2010-11-30T18:05:00.000-08:00

Ketika perusahaan Anda mengalami sedikit permasalahan atau ingin mencapai sedikit kemajuan, lakukan perbaikan kecil-kecilan. Perbaikan ini akan membuat perusahaan Anda bekerja dengan lebih efektif dan efisien. Namun pada saat perusahaan Anda mengalami suatu permasalahan yang tak kunjung terselesaikan, atau perusahaan Anda ingin membuat suatu loncatan besar, maka perbaikan kecil saja tidaklah cukup, perusahaan perlu melakukan suatu terobosan perubahan yang sama sekali berbeda dari sebelumnya, melakukan proses transformasi.

Buku Transforming Organization, berisi ulasan proses transformasi perusahaan, beralih dari sistem manajemen traditional, bertransformasi kearah sistem manajemen modern.

· Bertransformasi dari sistem manajemen perusahaan berdasarkan intuisi dan arahan dari seorang pemimpin (sistem mandor), menjadi sistem manajemen berdasarkan standarisasi untuk menjaga kestabilan kinerja perusahaan walaupun terjadi pergantian kepemimpinan atau terjadi proses regenerasi (bab III).

· Bertransformasi dari sistem manajemen tanpa atau dengan arahan (target) yang sporadis, menjadi sistem manajemen strategik yang menyusun rencana (target) berdasarkan analisa yang mendalam, berdasarkan acuan Visi, Misi, Core Value, pilihan strategi bersaing, analisa SWOT (bab IV).

· Bertransformasi dari sistem manajemen yang hanya memiliki dan mengevaluasi target, menjadi sistem manajemen yang memiliki strategi untuk mencapai target (action plan) (bab V).

Disertai studi kasus proses transformasi yang dijalankan oleh PT. Grahacipta Hadiprana, konsultan arsitek dan interior tertua di Indonesia yang telah berumur lebih dari 50 tahun, proses jatuh bangun dalam menghadapi resistansi atas perubahan besar yang terjadi pada perusahaan, dan teori manajemen plus studi kasus nyata dalam berbagai jenis industri, buku ini bisa menjadi buku pedoman untuk melakukan perbaikan sistem manajemen perusahaan (sa).

Dapatkan Buku Transforming Organization

....perubahan radikal menjadi perusahaan kompetitif berskala global

di Toko Buku Gramedia

Judul Buku : Transforming Organization

Penulis : Imanuel Iman

Juml Hal : 272

Penerbit : Grasindo

Harga : Rp 79.900,-

Special harga khusus anggota milis:

improvement@sentral-sistem.com

iso-automotive@sentral-sistem.com

hse-community@sentral-sistem.com

Segera hubungi kami:

Sentral Sistem Consulting

MT. Haryono Square 4th Fl.

Jl. MT. Haryono No.2 Kav.10

Jakarta Timur 13330

Telp: (021) 29067201 / 29067202 / 29067203

Fax: 021-29067204

sspm@sentral-sistem.com

http://www.sentral-sistem.com/

Kupas terus ulasan "Transforming Organization" bersama Sentral Sistem Consulting