Penyebab Kegagalan dalam Proses Perbaikan Perusahaan

Semua perusahaan, tentunya, ingin selalu menjadi lebih baik. Untuk itu berbagai macam usaha dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut, seperti mencoba meningkatkan motivasi karyawan, memberikan reward bagi personal yang berhasil mencapai target, melakukan benchmark ke perusahaan-perusahaan terbaik, mencoba menerapkan berbagai metode manajemen yang telah diakui dan berhasil diterapkan oleh perusahaan-perusahaan besar, dan lain sebagainya. NAMUN TIDAK JARANG USAHA TERSEBUT KURANG MEMBERIKAN HASIL YANG MEMUASKAN.

Sering kali perusahaan sangat bersemangat ketika program baru dimulai, namun seiring dengan waktu, ketika program tersebut tidak kunjung memberikan hasil, stamina perusahaan kendur dan akhirnya program tidak berhasil membawa perubahan. Celakanya ketika program tidak berhasil, sering terjadi saling salah menyalahkan antar bagian, Manajemen menganggap penyebab kegagalan adalah karyawan yang susah dirubah, karyawan menganggap manajemen tidak tegas, komisaris menganggap Direktur gagal, Direktur menganggap bahwa dia tidak bisa menyelesaikan masalah perusahaan sendirian, konsultan menganggap klien susah dirubah, perusahaan menganggap konsultan tidak kualified, dan sebagainya.

Menjalankan perubahan memang tidak mudah, banyak faktor yang mendasari kenapa perubahan itu sulit dilakukan. Berdasarkan pengamatan saya, ada beberapa faktor yang menyebabkan perubahan sulit dilakukan atau program improvement / program transformasi di perusahaan sering tidak berjalan. 

1.      Perusahaan sibuk mengurusi rutinitas. Waktu manajemen habis untuk mengurusi operasional sehari-hari. Setiap hari sudah pulang malam, banyak masalah yang harus diselesaikan. Manajemen terjebak pada kondisi “Manajemen Pemadam Kebakaran”, sibuk menyelesaikan problem rutin, memadamkan api ketika terjadi kebakaran.   

2.      Kita merasa lingkungan susah untuk dirubah.  Pengalaman saya banyak juga orang yang selalu merasa bahwa perubahan susah dilakukan karena faktor eksternal yang kurang mendukung. Mereka selalu berkata bahwa masalah terjadi karena “Dia” sehingga “Saya” tidak bisa berbuat apa-apa.

3.     Hambatan internal - Mental Blok (bisa sih tapi ….., susah…., ini sudah maksimal, dll). Kondisi seperti ini juga sering saya temukan, banyak sekali mitos-mitos yang berkembang yang menyebabkan orang merasa “tidak mampu” atau merasa “sudah tidak bisa diapa-apakan lagi” yang akhirnya membuat kita menjadi statis. 

4.      Hambatan pengetahuan. Ketika perusahaan sudah tidak memiliki hambatan motivasi untuk berubah, namun karyawan tidak dibekali dengan pengetahuan yang memadai, akibatnya karyawan hanya bisa menelurkan ide-ide berdasarkan intuisi / pengalaman. Apalagi, menghadapi karyawan hanya memiliki pengetahuan terbatas dan pengalaman di satu tempat, ide improvement yang bisa dilakukan tentunya menjadi terbatas. Untuk itu diperlukan training-training yang lebih bersifat teknis detil operasional untuk bisa membantu karyawan menciptakan sistem yang lebih efektif dan efisien.   

Hambatan-hambatan inilah yang perlu dipertimbangkan oleh perusahaan dalam menjalankan proses PERUBAHAN atau TRANSFORMASI, tanpa memahami hambatan-hambatan ini, apapun program yang dijalankan sering kali menjadi sia-sia (Sharing Artikel: Bapak Imanuel Iman – Penulis Transforming Organization). 

      Jangan terlewatkan sharing event Transformasi Perusahaan, Kamis, 28 Juni 2012, Jam 13:00- 16:00 WIB.

Segera Hubungi Sentral Sistem Consulting

 (  021-29067201-3)

untuk Registrasi di Sharing Event Transformasi Perusahaan

(Berlaku discount 25 % untuk Anggota Milis Sentral Sistem sebelum 25 Juni 2012)

salam Transforming,

Imanuel Iman

@imanueliman_ssc

Apakah Bekerja di Kantor Tidak Ada Bahaya ?

Kita kadang merasa nyaman dengan  kantor tempat kita bekerja, sering sekali orang bekerja di kantor  merasakan tidak adanya berbahaya dari aktifitas sehari-hari dan kondisi yang ada.  Namun apakah tempat kerja kita aman? Tidak selalu demikian. Kecelakaan dapat terjadi pada siapa saja, kapan saja. Apabila kita bertindak dengan cara tidak aman atau tanpa perlindungan dihadapkan ke kondisi tidak aman.

Berikut ini, beberapa contoh  kecelakaan-kecelakaan  nyata yang mengakibatkan cidera dan waktu yang hilang pada para pekerja kantor orang-orang seperti anda dan saya :

• Seorang petugas suatu perusahaan asuransi sewaktu-waktu kembali untuk bekerja setelah makan siang ketika ia terpeleset dan jatuh diatas jalan tangga pijakannya basah karena hujan datang.

• Seorang pemegang buku terbakar lengannya dan sisi kirinya ketika ia mencabut kabel tempat kopi. Tempat kopi terbalik dan menumpahkan air panas keatasnya.
• Petugas arsip menderita nyeri punggung ketiga seorang teman sekerja jatuh keatasnya dibagian belakang menimpa diatasnya sewaktu ia sedang  jongkok untuk mendapatkan kartu-kartu dari laci lemari arsip.
• Petugas kantor tersandung kabel telepon tanpa pelindung dikantornya dan jatuh, menopang dirinya dengan kedua tangannya ketika ia menghantam lantai. Ia mematahkan lengannya dan pergelangannya terkilir.
• Seorang sekretaris menarik kursi ke meja makan. Kelingkingnya menyentuh kabel pada dasar kursi dan mematahkannya.

• Seorang pekerja kantor sedang menuju pintu yang berputar ketika seseorang mendorong pintu tersebut lebih cepat. Pintu menyentuh tumit dan kakinya menyebabkan darah menggumpal dibagian kakinya.
• Seorang pekerja sedang mencoba untuk membuka jendela kantor. Dia mendorong kearah  kaca ketika jendela itu pecah dan tangannya masuk melalui kaca yang pecah itu melukai pergelangan tangannya.
• Seorang resepsionis terpeleset diatas lantai ruang makan yang baru dipoles dan jatuh, membuat punggungnya memar.
• Seorang pegawai kantor sedang lari melalui tempat parkir perusahaan, menginjak batu dan jatuh. Dia menderita cidera dipunggung bawahnya.
• Seorang sekretaris bangun dari mejanya untuk menuju ke lemari arsip. Dia tersandung  box telepon yang diletakkan di lantai dan menciderai punggungnya.

• Seorang petugas sedang berjalan, tidak melihat tangga yang sedang digunakan untuk memasang lampu, sehingga kepalanya terbentur tangga.

• Seorang resepsionis duduk di sebuah kursi yang memerlukan perbaikan. Dia jatuh dari jok kursi ke lantai, punggungnya cidera.

• Seorang sekretaris berdiri untuk pindah dari mejanya ke meja lain, karena ingin dilakukan perbaikan lampu , tergelincir diatas laci kursi yang terbuka, dan punggung bagian bawahnya terkilir.

Marilah kita ingat bahwa setiap kecelakaan ini dapat terjadi pada anda atau saya. Apabila anda melihat seseorang melakukan sesuatu dengan cara yang tidak aman, katakan hal itu kepadanya. Jika anda melihat suatu keadaan tidak aman, laporkan. 

Keselamatan adalah urusan setiap orang.

Best Regards,

Yusabiran

Konsultan HSE

Sentral Sistem Consulting

Perusahaan Perlu Melakukan TRANSFORMASI Jika Ingin Bertahan dalam ERA GLOBALISASI

Jangan pernah takut untuk melakukan Transformasi Perusahaan. Karena transformasi merupakan perubahan besar yang harus dilakukan perusahaan untuk tetap bisa bersaing dalam era kompetisi global.

Atas dasar tuntutan inilah, banyak perusahaan termasuk BUMN yang mencanakan PROSES TRANSFORMASI PERUSAHAAN. Ada yang sangat berhasil, ada pula yang kurang berhasil. Ada juga perusahaan yang mengkhwatirkan DAMPAK NEGATIF dari PROSES TRANSFORMASI itu. Perubahan besar mungkin akan bisa memberikan hasil yang besar, namun bisa juga menjadi fatal bagi perusahaan. “HIGH RISK – HIGH RETURN”. Lalu bagaimana cara mengurangi resiko dari proses transformasi itu ???

Berdasarkan pengalaman saya dalam melakukan proses transformasi pada perusahaan, ada 2 cara aman yang bisa dilakukan untuk mengurangi resiko negative dari proses transformasi.

1.      Assessment kondisi sekarang. Melakukan identifikasi area mana yang perlu di transformasi

·         Sebelum melakukan proses transformasi, identifikasi terlebih dahulu kekuatan perusahaan. Faktor yang membuat perusahaan mampu bertahan sampai sekarang. Bedah kekuatan tersebut dan jadikan sebagai standard yang perlu dievaluasi secara rutin sehingga kekuatan tersebut bisa tetap dipertahankan. Jangan lakukan transformasi pada area ini.

·         Setelah itu kita melakukan identifikasi masalah besar diperusahaan. Rangkum masalah2 besar tersebut hanya kedalam maksimal 10 masalah besar. Tujuannya supaya kita bisa belajar mencari masalah besar yang sesungguhnya. Setelah proses identifikasi masalah besar telah dilakukan baru kemudian kita merancang rencana transformasi terhadap problem besar tersebut.

2.      Buat design atau program kerja transformasi dan lakukan pembedahan rencana program ini secara mendalam. Evaluasi di awal adalah sangat penting untuk bisa merancang program transformasi yang secara teori memang bisa kita lakukan dan juga untuk mempelajari apakah program kerja kita sudah cukup spesifik dan bisa dimengerti oleh seluruh kalangan. Evaluasi program transformasi harus dilakukan di awal (prevention) bukan dilakukan akhir (evaluation dan corrective action). Manajemen perlu lebih banyak menginvestasikan waktunya untuk melakukan evaluasi di awal bukan mereview hasil yang sudah dicapai, karena mereview hasil sudah terlambat.

Dengan 2 cara tersebut. Sejauh ini proses transformasi yang kami lakukan memberikan hasil yang cukup memuaskan (Sharing Artikel: Bapak Imanuel Iman – PENULIS  TRANSFORMING ORGANIZATION)

 Ikuti sharing event Transformasi Perusahaan

Kamis, 28 Juni 2012
Jam 13:00- 16:00 WIB

Segera Hubungi Sentral Sistem Consulting  021-29067201-3

untuk Registrasi di Sharing Event Transformasi Perusahaan

(Berlaku discount 25 % untuk Anggota Milis Sentral Sistem
sebelum 25 Juni 2012)

Salam Transfoming

Imanuel Iman

@imanueliman_ssc

Mengurangi resiko negative dari proses Transforming Perusahaan

Dalam beberapa kesempatan diskusi, pertanyaan ini sering terlontar dari pelaku bisnis atau dari Manajemen :

“Transformasi itu memang bagus, tapi yang namanya “PERUBAHAN BESAR” selain bisa memberikan hasil yang luar biasa juga memiliki resiko besar bagi perusahaan. Apakah ada jaminan proses transformasi bisa berhasil atau paling sedikit tidak memberikan dampak fatal bagi Perusahaan ?”   

Sepenuhnya saya setuju dengan pernyataan tersebut, secara logika teori “High Risk-High Return”. Namun kita bisa menyusun strategi yang aman untuk pelaksanaan proses Transformasi, strategi untuk mengurangi faktor resiko yang mungkin timbul akibat proses Transformasi. Berikut ini 2 metode yang biasa kami terapkan :

1. Proses transformasi dimulai dari melakukan identifikasi kekuatan perusahaan. Faktor-faktor apa yang mampu membuat perusahaan bertahan sampai saat ini. Misalnya :

·    Perusahaan memiliki karyawan yang loyal, adanya suasana kekeluargaan di dalam perusahaan, perusahaan memiliki pengetahuan engineering produk, perusahaan memiliki mesin besar yang tidak dimiliki perusahaan lain, perusahaan memiliki kapasitas produksi yang tinggi, perusahaan mampu membuat produk dalam waktu yang cepat.

Kemudian kita mengidentifikasi kelemahan perusahaan. Misalnya:

·         Masih dominan sistem mandor, masih banyak masalah yang sering terulang, customer claim masih tinggi, ego departemen masih tinggi, ketika ada masalah sering saling tuding, produksi tidak efisien, ada beberapa produk yang rugi, kontrol keuangan masih lemah, dan seterusnya.

Berdasarkan hasil identifikasi ini, baru kemudian Desain Proses Transformasi dilakukan:

·    Faktor kekuatan perusahaan,dijadikan standar untuk dievaluasi secara rutin, sehingga      kekuatan perusahaan dapat tetap dipertahankan

·         Faktor kelemahan inilah yang kemudian kita jadikan target Proses Transformasi.

Jadi proses transformasi tidak asal merubah, yang kita Transform adalah kelemahannya

2.  Buat desain proses transformasi.

Sebelum proses transformasi dimulai, buat desain proses transformasi terlebih dahulu (program kerja). Kemudian kita membedah desain proses transformasi secara mendalam. Jika perlu panggil team ahli untuk mereview program kerja proses transformasi yang akan kita lakukan. EVALUASI DIAWAL SANGAT PENTING, untuk melihat berbagai kemungkinan yang akan terjadi, melihat secara teori dan pengalaman akan potensi masalah yang mungkin akan timbul, sehingga kita bisa melakukan antisipasi dengan lebih baik. Evaluasi memang seharusnya dilakukan di awal (prevention) bukan setelah program dijalankan. Untuk kasus yang satu ini, saya melihat masih banyak perusahaan yang kurang menginvestasikan waktunya di awal. Banyak perusahaan yang justru sibuk melakukan evaluasi setelah kejadian (mereview hasil) dan itu sudah terlambat.

Kedua strategi inilah yang selama ini kami gunakan untuk mengurangi resiko fatal dari proses Transformasi. Dan selama ini metode tersebut berjalan baik, berhasil melakukan perubahan besar di beberapa perusahaan.

Mari bersama-sama kita kupas proses transformasi di perusahaan, Kamis, 28 Juni 2012, Jam 13:00- 16:00 WIB bersama saya Imanuel Iman (Penulis Transforming Organization), MENJADI AGENT OF CHANGE DIMULAI DARI DIRI SENDIRI.

Segera Hubungi

Sentral Sistem Consulting di 021-29067201-3

untuk Registrasi di Sharing Event Transformasi Perusahaan.

Salam Transforming,

Imanuel Iman
There Is Always Room for Improvement
@imanueliman_ssc

Target vs Activity Plan, manakah yang lebih "PENTING" ??

Target dan Rencana Kerja,

pasangan yang tidak bisa di pisahkan

 

target atau activity plan?” Hampir 90% peserta training menyatakan bahwa target lebih penting. Tanpa target kita tidak tahu ke mana tujuan kita. Pendapat ini bisa juga terjadi karena kebiasaan di perusahaan, yang menempatkan target sebagai fokus utama perusahaan. Namun berkaca pada teori di atas, bahwa target bisa dicapai melalui suatu rencana kerja yang baik, maka pernyataan target lebih penting menjadi kurang tepat.

 

1. Target tanpa activity plan (rencana kerja untuk mencapai target) adalah mimpi. Kalaupun kita tidak memiliki activity plan, namun targetnya tercapai, biasanya itu tercapai karena faktor by accident. 
2. Namun activity plan (program peningkatan) yang dilakukan tanpa dilandasi oleh target, tetap bisa menghasilkan suatu perubahan. Ambilah contoh sistem manajemen perusahaan Jepang yang menerapkan sistem partisipatif. Karyawan diharapkan berperan aktif dalam melakukan program perbaikan, baik melalui aktivitas grup kecil yang dikenal dengan istilah Quality Control Circle atau Gugus Kendala Mutu hingga suggestion system, usulan individu untuk melakukan perbaikan.

 

 

Walaupun tidak dilandasi arahan target perusahaan, banyak perusahaan Jepang yang menerapkan sistem ini berhasil menjadi lebih baik dari waktu ke waktu. Di lain pihak, perusahaan yang memiliki target yang jelas namun tanpa kegiatan perbaikan apapun, berjalan di tempat. Namun perlu diingat, activity plan yang dilakukan tanpa dasar perencanaan target yang baik, akan membuat perusahaan melakukan improvement secara sporadis yang justru memperlambat pencapaian target besar perusahaan.

                             Beralih dari fokus target ke fokus activity plan

Contoh ini diambil dari project yang saya tangani, yakni menurunkan reject internal dan customer claim. Perusahaan itu sudah memiliki sertifikat ISO 9001. Mereka juga memiliki target dan sistem pelaporan target yang bagus dengan melakukan review pencapaian target setiap minggu. Awalnya saya cukup heran mengapa perusahaan dengan kondisi seperti ini masih tetap memiliki angka customer claim dan reject internal yang tinggi? Apa yang salah dengan perusahaan tersebut?

 

>>info lebih lengkap tentang artikel ini, download di

http://sentral-sistem.com/Improvement_Article.php?modd=Article

 

 

Regards,

Imanuel Iman ~ Transforming Organization

There Is Always Room for Improvement

K3 "BUKAN" untuk Safety saja??

Ketika terjadi kecelakaan semua begitu heboh mengurusi korban dan sumber kecelakaan. Mulai dari mengambil tindakan sementara, tindakan permanen sampai dengan pemastian dokumen, dan biasanya dokumen akan dijadikan bukti tindakan perbaikan. Tetapi bila ada karyawan yang sakit, ada yang pusing bahkan pingsan. Pertolongan cukup dilakukan dengan memastikan korban siuman lalu banyak yang berpikir mungkin tidak sarapan atau mungkin saja tidak memakai APD masker ketika bekerja, sehingga expose yang kuat membuat pingsan, respon terhadap sakit biasa-biasa saja. TIDAK seperti bila ada kecelakaan. Jadi sepertinya tindakan terhadap K3 adalah Safety.

Unsur K3 adalah ilmu yang berupaya yang mengelola bahaya dan resiko sehingga jangan sampai ada kerugian.  Jadi dibentuklah suatu program untuk memastikan tidak ada kerugian. Bentuk kerugian bisa berupa sakit, kerusakan infrastruktur dan kecelakaan. Jadi sebenarnya K3 bukan hanya safety.

Dalam Ilmu penerapannya K3 dibagi menjadi 5 bagian:

-          Safety

-          Hygine Industry

-          Ergonomic

-          Kesehatan Kerja

Saya coba menggambarkan K3 dalam organisasi dalam bentuk model di bawah ini:

Safety, konsep terapan ini adalah transfer energy, menurut saya konsep ini paling dipahami ketika kita menonton balapan motor GP.  Bagaimana ketika ada kecelakaan pada kecepatan di atas 200 km/jam si pengendara masih aman bahkan tidak cidera. Coba amati perubahan yang dilakukan untuk memastikan transfer energy bisa di redam? Mulai dari kualitas helmet pengemudi, baju pengemudi, roda motor bahkan sampai lintasan. Semuanya dibuat untuk meredam kecelakaan bila terjadi. Meredam energy yang terjadi ketika terjadi kecelakaan. Pertimbangan energy yang ditransfer menjadi acuan penilaian.

Hygiene Industry,  konsep dari terapan ini adalah paparan / exposure. Bagaimana mengelola exposure di suatu kegiatan sehingga aman bagi pekerja atau bagaimana membatasi exposure / paparan ke pekerja.  Contoh line produksi painting, paparan solvent (uap thinner dan cat) menjadi focus pengelolaan sistem K3. Bagaimana assessment akumulasi paparan hilang atau aman bagi pekerja. Pertimbangan jenis polutan, durasi dan konsentrasi menjadi acuan penilaian pada penerapan K3 ini.

Ergonomic, konsep terapan K3 ini adalah output pekerjaan dengan melihat human factor, sederhananya dapat dikatakan kenyamanan pekerja untuk menghasilkan produktifitas yang optimal melalui desain tempat kerja. Pertimbangan kenyamanan dalam bekerja dan produktifitas  menjadi acuan penilaian.

Kesehatan Kerja, Konsep dari terapan K3 ini adalah proteksi dan promosi terhadap kesehatan dalam bekerja, misalkan asupan kalori setiap hari  atau vitamin dan zat lainnya yang dibutuhkan atau yang dibatasi sehingga pekerja tetap sehat atau mempunyai daya tahan yang baik.  Terapan K3 ini juga bersifat external. Memperhatikan kesehatan pekerja di tempat tinggalnya juga. Contoh lain:

-          Promosi budaya cuci tangan sebelum makan

-          Promosi hidup sehat dengan sarapan pagi

-          Proteksi dari bahaya flu burung dengan hidup tanpa unggas

-          Proteksi penggunaan masker ketika di jalan raya

Dalam penerapannya tentu bahaya timbul bisa lebih dari satu atau bahkan sekaligus semuanya timbul dalam satu kegiatan. Tetapi mengapa action terhadap bahaya lebih heboh ketika ada injury (baca safety atau transfer energi) ?

Lalu bagaimana bila ada:

-          expose solvent yang mengakibatkan beberapa karyawan yang lebih lama bekerja mengalami penyakit ginjal? Atau produktifitas rendah karena karyawan sering mengalami pusing-pusing.

-          Ada penyakit Diabetes Militus atau kelebihan berat badan pada beberapa pekerja akibat gaya makan yang berlebihan?

-          Gangguan saraf kejepit / sakit pinggang pada beberapa pekerja di office atau pekerja maintenance mold yang sering melakukan pengangkatan mold secara manual?

Seharusnya bidang K3 juga melihat hal-hal tersebut dengan melakukan penilaian resiko yang tepat lalu mengambil tindakan atau membuat program yang sesuai atau bahkan melakukan tindakan perbaikan bila kondisi seperti di atas sudah terjadi.

Semoga penerapan K3 di tempat anda sudah melihat aspek ergonomis, Hygene Industry dan kesehatan kerja. 

Best Regards

Rio Simbolon

Sentral Sistem Consulting