K3 "BUKAN" untuk Safety saja??

Ketika terjadi kecelakaan semua begitu heboh mengurusi korban dan sumber kecelakaan. Mulai dari mengambil tindakan sementara, tindakan permanen sampai dengan pemastian dokumen, dan biasanya dokumen akan dijadikan bukti tindakan perbaikan. Tetapi bila ada karyawan yang sakit, ada yang pusing bahkan pingsan. Pertolongan cukup dilakukan dengan memastikan korban siuman lalu banyak yang berpikir mungkin tidak sarapan atau mungkin saja tidak memakai APD masker ketika bekerja, sehingga expose yang kuat membuat pingsan, respon terhadap sakit biasa-biasa saja. TIDAK seperti bila ada kecelakaan. Jadi sepertinya tindakan terhadap K3 adalah Safety.

Unsur K3 adalah ilmu yang berupaya yang mengelola bahaya dan resiko sehingga jangan sampai ada kerugian.  Jadi dibentuklah suatu program untuk memastikan tidak ada kerugian. Bentuk kerugian bisa berupa sakit, kerusakan infrastruktur dan kecelakaan. Jadi sebenarnya K3 bukan hanya safety.

Dalam Ilmu penerapannya K3 dibagi menjadi 5 bagian:

-          Safety

-          Hygine Industry

-          Ergonomic

-          Kesehatan Kerja

Saya coba menggambarkan K3 dalam organisasi dalam bentuk model di bawah ini:

Safety, konsep terapan ini adalah transfer energy, menurut saya konsep ini paling dipahami ketika kita menonton balapan motor GP.  Bagaimana ketika ada kecelakaan pada kecepatan di atas 200 km/jam si pengendara masih aman bahkan tidak cidera. Coba amati perubahan yang dilakukan untuk memastikan transfer energy bisa di redam? Mulai dari kualitas helmet pengemudi, baju pengemudi, roda motor bahkan sampai lintasan. Semuanya dibuat untuk meredam kecelakaan bila terjadi. Meredam energy yang terjadi ketika terjadi kecelakaan. Pertimbangan energy yang ditransfer menjadi acuan penilaian.

Hygiene Industry,  konsep dari terapan ini adalah paparan / exposure. Bagaimana mengelola exposure di suatu kegiatan sehingga aman bagi pekerja atau bagaimana membatasi exposure / paparan ke pekerja.  Contoh line produksi painting, paparan solvent (uap thinner dan cat) menjadi focus pengelolaan sistem K3. Bagaimana assessment akumulasi paparan hilang atau aman bagi pekerja. Pertimbangan jenis polutan, durasi dan konsentrasi menjadi acuan penilaian pada penerapan K3 ini.

Ergonomic, konsep terapan K3 ini adalah output pekerjaan dengan melihat human factor, sederhananya dapat dikatakan kenyamanan pekerja untuk menghasilkan produktifitas yang optimal melalui desain tempat kerja. Pertimbangan kenyamanan dalam bekerja dan produktifitas  menjadi acuan penilaian.

Kesehatan Kerja, Konsep dari terapan K3 ini adalah proteksi dan promosi terhadap kesehatan dalam bekerja, misalkan asupan kalori setiap hari  atau vitamin dan zat lainnya yang dibutuhkan atau yang dibatasi sehingga pekerja tetap sehat atau mempunyai daya tahan yang baik.  Terapan K3 ini juga bersifat external. Memperhatikan kesehatan pekerja di tempat tinggalnya juga. Contoh lain:

-          Promosi budaya cuci tangan sebelum makan

-          Promosi hidup sehat dengan sarapan pagi

-          Proteksi dari bahaya flu burung dengan hidup tanpa unggas

-          Proteksi penggunaan masker ketika di jalan raya

Dalam penerapannya tentu bahaya timbul bisa lebih dari satu atau bahkan sekaligus semuanya timbul dalam satu kegiatan. Tetapi mengapa action terhadap bahaya lebih heboh ketika ada injury (baca safety atau transfer energi) ?

Lalu bagaimana bila ada:

-          expose solvent yang mengakibatkan beberapa karyawan yang lebih lama bekerja mengalami penyakit ginjal? Atau produktifitas rendah karena karyawan sering mengalami pusing-pusing.

-          Ada penyakit Diabetes Militus atau kelebihan berat badan pada beberapa pekerja akibat gaya makan yang berlebihan?

-          Gangguan saraf kejepit / sakit pinggang pada beberapa pekerja di office atau pekerja maintenance mold yang sering melakukan pengangkatan mold secara manual?

Seharusnya bidang K3 juga melihat hal-hal tersebut dengan melakukan penilaian resiko yang tepat lalu mengambil tindakan atau membuat program yang sesuai atau bahkan melakukan tindakan perbaikan bila kondisi seperti di atas sudah terjadi.

Semoga penerapan K3 di tempat anda sudah melihat aspek ergonomis, Hygene Industry dan kesehatan kerja. 

Best Regards

Rio Simbolon

Sentral Sistem Consulting 

[quality-technique] Validasi tool (Mold, Dies, Jig) dan Mesin

Pada saat kita membuat atau membeli tool dan/ atau mesin, sering muncul pertanyaan, apakah benar tool dan/ atau mesin yang kita buat atau beli, sudah mampu memenuhi kebutuhan produksi kita secara masal ?? Artinya mesin dan/ atau tool yang kita buat atau beli tidak hanya bagus pada saat pembuatan sample, atau bagus pada saat trial dalam jumlah jumlah yang sedikit, namun juga mampu memproduksi produk sesuai tuntutan spesifikasi dalam jumlah yang banyak atau dalam skala produksi masal.

 Misalnya

þ  Mesin CNC yang kita beli dikatakan memiliki kepresisian 0,01 mm. Benarkah mesin tersebut memiliki kepresisian sesuai spesifikasi yang tertera dalam manual mesin ? bagaimana kita membuktikan bahwa mesin yang kita beli memang memiliki tingkat kepresisian sesuai yang tertera pada buku manual ?

þ  Dies atau mold. Benarkah dies yang kita buat atau beli telah mampu menghasilkan produk sesuai tuntutan toleransi produk ? Bagaimana membuktikan bahwa dies atau mold yang kita buat atau beli memang mampu digunakan dan menghasilkan produk sesuai tuntutan spesifikasi yang kita butuhkan ?

Approval Sample tidak cukup sebagai acuan approval tool dan/ atau mesin

Seringkali approval sample dijadikan acuan standard bagi approval tooling dan/atau mesin. Jika sample sudah sesuai spesifikasi produk, maka dikatakan tooling dan/ atau mesin yang kita buat atau beli sudah sesuai. Akan tetapi sebenarnya approval sample belumlah cukup. Pelajari ilustrasi sebagai berikut:

þ  Kita membuat/ membeli mesin dengan kepresisian 0,01 karena tuntutan spesifikasi produk kita adalah ± 0,5.

þ  Setelah mesin terpasang, kemudian kita melakukan trial mesin.

1.       Misalnya kita ingin membuat produk dengan ukuran 30 ± 0,5.

2.       Sample hasil produksi kita ukur, dan hasilnya 30,01.

3.       Karena mesin  menghasilkan produk dengan penyimpangan 0,01 mm, maka kita katakan mesin sudah OK, sesuai dengan spesifikasi kepresisian mesin.

þ  Akan tetapi benarkah mesin tersebut secara produksi masal akan selalu menghasilkan penyimpangan maksimal 0,01 mm ? Untuk itu kita perlu melakukan validasi mesin.

1.       Misalnya kita melakukan produksi masal sebanyak 100 pc

2.       Kemudian hasilnya kita ukur. Hasil pengukuran adalah sebagai berikut 30,01/ 30/ 30, 005/ 29,995/ 30/ 30,005/ 30, 015, dst .......

3.       Ternyata output produksi memiliki variasi antara 29,995 s/d 30,015 atau memiliki lebar variasi sebesar 0,02 (30,015 dikurangi 29,995)

4.       Variasi mesin 0,02 sedangkan spesifikasi dari manual mesin menyatakan kepresisian mesin 0,01. Hal ini menandakan bahwa mesin masih belum mampu memenuhi standard spesifikasi sesuai yang tertera dalam manual mesin

þ  Ternyata jika kita memproduksi suatu part dalam jumlah yang relatif cukup, maka kita akan mendapatkan hasil yang tidak selalu sama, terdapat variasi hasil produksi, seperti yang digambarkan dalam ilustrasi sebagai berikut

Validasi Tool dan/ Atau Mesin

Belajar dari permasalahan tersebut diatas, maka kita perlu melakukan validasi tool dan/ atau mesin untuk memproteksi timbulnya masalah pada saat produksi masal. 

Validasi tool dan/ atau mesin

• Bertujuan untuk memastikan kemampuan tool dan/ atau mesin dalam menghasilkan produk dengan variasi yang kecil sesuai standard spesifikasi mesin dan/ atau tools yang diharapkan.
• Membandingkan ”Aktual variasi output hasil produksi” dengan ”Tuntutan spesifikasi produk”

 Berikut penjelasan tentang validasi tool dan/ atau mesin :

þ  Variasi hasil produksi kita peroleh berdasarkan aktual hasil produksi. Kita dapat mengukur variasi output produksi dengan menghitung besar variasi menggunakan acuan 6 σ ( 6 standard deviasi)

þ  Sedangkan spesifikasi kita bisa peroleh berdasarkan 

o   Tingkat kepresisian mesin. Misalnya spesifikasi mesin menurut manual mesin adalah 0,01 mm, maka spesifikasi yang menjadi acuan kita adalah 0,01 mm.

o   Untuk acuan validasi mold/ dies/ jig, maka spesifikasi produk bisa menjadi acuan spesifikasi kita. Misalnya Customer mengharapkan dies mampu menghasilkan produk dengan dimensi 30 ± 0,05, maka ukuran tersebut akan menjadi acuan spesifikasi.

þ  Langkah selanjutnya adalah membandingkan variasi hasil proses produksi  dengan tuntutan spesifikasi, seperti ilustrasi sebagai berikut:

Case Study Approval Tooling

Note : case study diambil berdasarkan kasus real, berdasarkan pengalaman dalam pelaksanaan tindakan perbaikan terhadap customer claim disalah satu perusahaan.

Sebuah perusahaan komponen automotive ingin membuat produk seperti ilustrasi gambar sebagai berikut : 

Salah satu ukuran penting pada produk tersebut adalah jarak 175. Jika dimensi 175 melebihi spesifikasi, produk tidak bisa dipasang. Permasalahan pada proses ini adalah: 

·         Dimensi 175 yang sebelumnya sudah OK, bisa menjadi keluar spesifikasi akibat adanya tarikan welding.

·         Dan untuk mengatasi permasalahan ini dibuatkan pelat penahan jarak 175 untuk mengatasi dampak tarikan las, seperti ilustrasi berikut

Trial produksi dilakukan, dan didapatkan 3 sample dengan hasil ukuran  174,7/ 175/ 174,9. Berdasarkan hasil tersebut, maka tooling dinyatakan OK dan proses produksi masal bisa dilakukan.

Walaupun sample sudah OK, dan tooling sudah diaprove, namun ternyata masih terdapat beberapa claim dari customer: ”Produk tidak bisa dipasang, ukuran 175 out of spec”. Lalu apa yang salah dengan metode atau sistem ini, sehingga masih terdapat beberapa customer claim ??

Seperti penjelasan teori sebelumnya, approval sample belumlah cukup, kita perlu melakukan validasi tooling. Ternyata hasil Validasi tooling menunjukkan informasi sebagai berikut : 

 Dari hasil validasi didapat suatu kesimpulan sebagai berikut:

• Lebar variasi produksi sudah relatif kecil
• Namun posisi variasi memiliki kecenderungan berada di spesifikasi atas, bahkan ada beberapa produk yang keluar spesifikasi (produk yang akhirnya diclaim oleh customer)
• Dari hasil uji statistik diketahui ukuran jarak penahan seharusnya lebih kecil dari 175 atau tepatnya 174,84 (angka 174,84 diperoleh melalui proses perhitungan statistik)
• Uji statistik bisa membantu kita dalam membuat keputusan secara lebih tepat dan mengurangi jumlah trial error pada saat pembuatan tooling.

Kesimpulan

Dengan memahami konsep validasi mesin/ tooling, maka langkah selanjutnya adalah memastikan bahwa mesin/ dies/ mold/ jig yang kita buat atau beli, ”Secara produksi masal telah mampu memenuhi tuntutan spesifikasi yang kita harapkan”, sehingga produksi masal bisa berjalan dengan sedikit masalah/ hambatan.

” MERUBAH SISTEM APPROVAL MESIN/ MOLD/ DIES/ JIG DARI METODE APPROVAL SAMPLE MENJADI METODE VALIDASI MESIN/ MOLD/ DIES/ JIG ” 

Jika perlu, masukkan persyaratan tersebut kedalam

• Perrsyaratan approval tooling di departemen engineering.
• Dan tambahkan pasal ”Validasi tooling dan/ atau mesin” pada kontrak agreement dengan supplier. 

regards,

Imanuel Iman
@imanueliman_ssc

"MENTAL BLOK" adalah Penghalang Proses Improvement

Untuk bisa mensukseskan program improvement pada perusahaan, selain teknik improvement yang perlu kita pelajari, misalnya teknik PDCA , 5W,  Branstorming, QCC, Six Sigma, activity plan dan berbagai teknik lainnya, kita perlu juga mempertimbangkan faktor MENTAL BLOK sebagai penghalang proses improvement di tempat kerja.

Dari pengalaman kami (Sentral Sistem) dalam menjalankan project improvement, kasus MENTAL BLOK sering kali menjadi sangat berperan untuk menghalangi kita dalam mencari solusi pemecahan masalah.

MENTAL BLOK adalah suatu kondisi penolakan yang dilakukan oleh seseorang baik secara sadar maupun tidak sadar, atau suatu kondisi yang membatasi ruang gerak inovasi seseorang. Misalnya :

·         Tidak bisa

·         Sulit 

·         Masalah terjadi karena………… (menyalahkan faktor eksternal)

·         Bisa sih, asalkan …………….

Oleh karena itu dalam melakukan project improvement, kami selalu memasukkan konsep pemahaman MENTAL BLOK untuk mengingatkan kita untuk tidak terjebak dalam kondisi MENTAL BLOK.

Secara umum ada 3 kategori MENTAL BLOK yang menjadi penghalang kita untuk berinovasi.

·         Believe (kepercayaan). Kepercayaan yang mempengaruhi tindakan kita. Ketika kita yakin kita tidak bisa - maka kita akan tidak bisa, namun ketika kita yakin kita bisa - maka kita akan bisa. Misalnya ketika kita percaya bahwa kita tidak bisa matematika, maka kita akan menghindari matematika yang justru akan membuat kita menjadi semakin tidak bisa matematika. Contoh beberapa kasus MENTAL BOK yang dipengaruhi oleh believe dalam beberapa project improvement yang kami lakukan 

o   Believe bahwa mesin sudah tua, sudah tidak bisa diimprove

o   Believe bahwa proses sudah tidak bisa diimprove, believe bahwa untuk improvement diperlukan mesin baru, diperlukan orang-orang baru,

o   Dari pihak karayawan Believe bahwa Manajemen susah untuk dirubah. Sedangkan dari pihak Manajemen believe bahwa karyawan susah dirubah.

o   Believe bahwa harga kita kemahalan sehingga sulit untuk bisa bersaing

o   dll

·         Mitos. Kepercayaan yang terbentuk karena pengalaman dan/ atau pengaruh lingkungan. Misalnya issue tentang suatu tempat yang angker. Mengetahui bahwa tempat tersebut angker,  ketika kita melewati tempat tersebut, kita menjadi merinding. Pengalaman kita tersebut, ditambah pengalaman orang lain semakin memperkuat issue tersebut menjadi sebuah mitos. Mitos sering kali membuat kita menyimpulkan sesuatu tidak berdasarkan fakta. Contoh beberapa mitos yang menjadi MENTAL BLOK dalam beberapa project improvement yang kami tangani 

o   Mitos bahwa manajemen pelit, terjadi karena soal sepele karena ketika mengajukan pembelian selalu ditanyakan “Untuk apa ? “, “Perasaaan kemarin baru beli ?”. Padahal itu adalah hal lumrah yang memang harus dilakukan oleh Manajemen (Tugas Manajemen harus memeriksa, tidak sekedar menyetujui permintaan).

o   Mitos bahwa shift malam pasti lebih tidak produktif, reject lebih tinggi. Mitos ini pernah kami patahkan dalam beberapa project improvement. Fakta berdasarkan data yang kami olah menyatakan bahwa shift malam tidak mempengaruhi tingkat produktivitas. Faktor leadership lebih berperan dalam hal produktifitas, bukan faktor siang atau malam.

o   Mitos bahwa untuk approval warna harus menggunakan mesin produksi tidak bisa menggunakan mesin lab, karena berdasarkan pengalaman hasil mesin lab berbeda dengan hasil mesin produksi.

o   dll

·         Generalisasi. Pengalaman satu atau beberapa kasus yang dijadikan kesimpulan general yang berlaku untuk semua kasus yang similar. Misalnya : Manajemen menemukan satu orang operator tidur pada shift malam, berdasarkan satu kasus tersebut, kemudian manajemen menyimpulkan bahwa operator akan bekerja malas jika tidak diawasi. Contoh beberapa kasus MENTAL BLOK akibat generalisasi.

o   Kalau bisnis dengan jenis perusahaan …………………………..harus memberikan uang pelican supaya bisa masuk.

o   Karyawan di sini susah diatur hanya karena ada beberapa kasus orang yang susah diatur

o   Setting mesin tidak bisa dibuat fix karena pengalaman dari beberapa part yang settingnya berubah-ubah.

o   dll

Baik permasalahan “Believe”, “Mitos” maupun “Generalisasi” sering kali menghalangi kita dalam melakukan inovasi. Oleh karena itu kami sering kali mengingatkan team untuk tidak terjebak dalam kondisi MENTAL BLOK. Ketika muncul pernyataan yang berbau MENTAL BLOK, kami selalu mengingatkan mereka untuk tidak terjebak dalam kondisi MENTAL BLOK.

·         Manusia itu no limit, apa saja bisa kita lakukan. Apa yang tadinya tidak bisa, sekarang menjadi bisa. Coba saja lihat perkembangan teknologi, sekarang kita bisa menelpon dan menerima email dimana saja, kita bisa menonton film 4 dimensi dan banyak hal lainnya yang dulu tidak bisa sekarang menjadi bisa. Penemu atau Inovator adalah orang-orang yang tidak memiliki MENTAL BLOK. Kita pun bisa menjadi seperti mereka asalkan kita mau menyingkirkan MENTAL BLOK kita. Ketika kita berhasil melakukan improvement, kita sudah menjadi seorang Penemu atau Inovator. 

Dan yang menarik :

Ternyata pernyataan MENTAL BLOK tidak membuat orang tersinggung, tapi justru menjadi bahan guyonan yang membuat suasana menjadi lebih hidup. Kata MENTAL BLOK bahkan menjadi Ikon baru dalam topik pembicaraan di perusahaan.

Semoga bisa memberikan inspirasi bagi Anda

Fokus Manajemen di PLAN dan Check

For sharing :

Dalam melakukan pekerjaan sehari-hari seringkali kita terjebak dalam pekerjaan rutin, fokus pada DO :

·         Mengerjakan aktifitas sehari-hari yang walaupun aktifitas tersebut muter-muter (tidak efisien) terpaksa kita lakukan karena belum ada alternative lain

·         Mengatasi kebakaran (masalah) yang muncul hari ini, karena jika tidak ditangani, kebakaran (masalah) tersebut akan menjadi lebih besar lagi

·         Meeting dengan customer, dengan departemen lain, dengan bos, dengan supplier

·         Dll

Waktu kita tersedot di pekerjaan rutin (DO), demikian seterusnya.

Sebagai pemimpin, baik di level pimpinan paling bawah (leader), menengah (manager) hingga pimpinan paling atas (DIrektur), seharusnya kita jangan terjebak di DO. Biarkan pekerjaan DO dilakukan oleh staff kita, yang memang kita fokuskan untuk meng-eksekusi pekerjaan.

 PIMPINAN SEHARUSNYA LEBIH FOKUS KE PLAN DAN CHECK.

·         PLAN : Evaluasi kelemahan pada departemen atau perusahaan kita, dan rencanakan ide kreatif yang bisa dilakukan untuk mengatasi permasalahan atau membuat kerja kita menjadi lebih efektif. Misalnya :

a.      Permasalahan perusahaan : kredit macet yang tinggi, pikirkan ide kreatif untuk menghilangkan atau mengurangi permasalahan tersebut. Misalnya dengan cara melakukan perbaikan kontrak dan melakukan evaluasi kondite Customer pada proses penjualan. Customer baru atau yang memiliki track record tidak baik diminta untuk membayar dimuka, atau dengan sistem COD (Cash on Delivery) atau metode pembayaran lainnya.

b.      Permasalahan anak buah kita : kemampuan anak buah kurang baik, sehingga kurang bisa diandalkan. Buat rencana ide kreatif untuk mengatasi permasalahan tersebut, misalnya : meluangkan waktu untuk mengajarkan anak buah atau mengirim anak buah untuk ikut training atau melakukan pergantian anak buah jika dirasa anak buah sudah tidak bisa diperbaiki. 

Akan ada banyak ide kreatif : puluhan, ratusan bahkan ribuan ide kreatif yang bisa kita rencanakan untuk membuat kerja kita menjadi lebih efektif. Ingat Manusia itu memiliki ide yang tidak terbatas.  Yang diperlukan hanyalah “Meluangkan waktu” untuk mencari ide kreatif.

Namun sering kali terjadi waktu kita habis di DO, sehingga tidak ada waktu untuk menyusun Plan, memikirkan ide kreatif untuk membuat kerja kita menjadi lebih efektif. 

·         Serahkan pekerjaan kita kepada pelaksana aktifitas rutin. Jangan menghabiskan waktu kita di pelaksanaan (DO). INGAT TUGAS PEMIMPIN ADALAH PLAN DAN CHECK

·         CHECK. Memeriksa apakah plan kita sudah berjalan sesuai rencana ? jika belum maka lakukan perbaikan terhadap rencana. Banyak pemimpin yang enggan meluangkan waktunya untuk melakukan Check atau berpikir bahwa anak buah kita sudah mandiri dan tidak perlu lagi di check. Paradigma berpikir seperti itu adalah paradigm yang salah. Pelajari ilustrasi berikut

a.      Case 1 : Plan tidak dikerjakan

b.      Case 2 : Plan dikerjakan dengan salah

           

Kembali ke cerita tersebut diatas, Apakah dengan menerapkan konsep bahwa Pemimpin harus melakukan tugas Plan dan Check hal ini akan menambah beban kerja sang Pemimpin ?? Tentu saja seharusnya tidak. Yang perlu dilakukan adalah MEMINDAHKAN WAKTU SANG PEMIMPIN DARI DO BERALIH KE AKTIFITAS PLAN DAN CHECK.  Dalam jangka panjang setelah turbulensi (permasalahan pada perusahaan) sudah banyak berkurang, sudah terbentuk budaya yang baik,  sang PEMIMPIN bisa mempunyai banyak waktu untuk jalan-jalan J

Pilihan berada ditangan anda ?

1.      Tetap fokus di DO dan terus menerus berkubang dalam benang kusut permasalahan di perusahaan ?

2.      Atau beralih dari fokus ke DO menjadi fokus ke Plan dan Check. 

Semoga bisa memberikan pencerahan. 

Regards

Imanuel Iman

Managing Partner Sentral Sistem Consulting

Penulis buku “Transforming Organization”

Jangan Jadi Kera, Ujilah Semua Asumsi

Jangan Jadi Kera, Ujilah Semua Asumsi

Bayangkan sebuah kandang yang berisi lima ekor kera. Di dalam kandang itu, gantungkan pisang pada sebuah tali dan tempatkan tangga di bawahnya. Tidak lama, seekor kera akan menuju ke tangga itu dan mulai memanjat tangga mendekati pisang. Sesaat setelah ia menyentuh tangga, semprot semua kera dengan air es. Setelah beberapa saat, kera lain akan mencoba dan lakukan hal yang sama, semua kera disemprot dengan air es. Dengan cepat, saat kera lain mencoba menaiki tangga itu, kera lainnya akan mencegahnya.

Sekarang matikan air, keluarkan seekor kera dari kandang dan gantikan dengan kera yang baru. Kera yang baru, ketika melihat pisang akan mencoba menaiki tangga. Diluar dugaan semua kera dikandang itu menyerangnya. Setelah percobaan dan serangan yang ia dapatkan, ia mengetahui bahwa jika ia mencoba menaiki tangga itu, ia akan diserang.

Selanjutnya, keluarkan kera berikutnya dan gantikan dengan kera yang baru. Kera baru itu mendekati tangga dan diserang. Kera baru yang sebelumnya, juga ikut menyerang dengan antusias.

Lalu, keluarkan lagi kera lain dengan kera baru. Kera baru tersebut menuju tangga dan diserang. Dua dari empat kera yang menyerang tidak tahu mengapa mereka tidak diperbolehkan menaiki tangga, atau mengapa mereka ikut menyerang kera yang paling baru.

Setelah semua kera yang pernah disemprot digantikan dengan kera baru, tetap tak ada satu pun kera mendekati tangga itu lagi. Mengapa? karena sepanjang yang mereka tahu, selalu begitulah situasinya selama ini.     

Dalam melakukan analisa dan perubahan, sering kali kita terjebak dengan asumsi-asumsi yang terbentuk karena budaya, pengalaman, cerita, teori yang sekarang ini kita jadikan  acuan, maupun faktor-faktor lain.

·         Asumsi bahwa perubahan susah dilakukan karena Management tidak support

·         Asumsi bahwa perubahan susah dilakukan karena karyawan atau sumber daya yang kita miliki susah untuk    dirubah

·         Asumsi bahwa pencapaian kita sudah maksimal dan tidak bisa ditingkatkan lagi

·         Asumsi bahwa jika harga dinaikkan produk tidak akan laku

·         Asumsi bahwa kita tidak bisa melakukan apa-apa karena permasalahan timbul karena faktor ekstenal

·         Asumsi bahwa mesin sudah tua sehingga tidak bisa menghasilkan produk dengan kualitas yang baik

·         Dan berbagai asumsi lainnya yang akhirnya membatasi kita dalam melakukan suatu kreatifitas

Asumsi bisa menjadi suatu tembok yang membatasi kreatifitas kita, oleh karena itu janganlah kita terbatasi oleh Asumsi. Ketika kita ingin melakukan suatu perubahan, biarkanlah pemikiran kita bebas berkreasi tanpa dibatasi dengan asumsi-asumsi. 

Regards

Imanuel Iman

Sentral Sistem Consulting

@ M.T. Haryono Square 3A Fl. No. 2

Jl. M.T. Haryono Square Kav. 10 Jakarta Timur 13330

(T) +6221-29067201 - 3

(F) +6221-29067204

Kendala dalam Penetapan Target Penetapan Target Tanpa Melalui Analisa Data Sebelumnya

“Target tidak sekedar usaha untuk menjadi lebih baik”                

Kendala dalam Penetapan Target

Penetapan Target Tanpa Melalui Analisa Data Sebelumnya

Merancang strategic bisnis plan (target pada perusahaan) bisa dianalogikan seperti merancang desain bangunan. Untuk mendapatkan desain bangunan yang baik, kita perlu mengumpulkan input terlebih dahulu, bagaimana struktur tanah di lokasi untuk menetapkan struktur bangunan yang kokoh, bagaimana kondisi lingkungan sekitar bangunan, bagian mana pada lokasi tersebut yang memiliki kelebihan (misalnya memiliki view yang bagus), arah barat – timur – selatan – utara untuk efisiensi pencahayaan dan mengurangi panas berlebihan dlsbnya.

Analogi diatas juga berlaku untuk proses perancangan bisnis plan perusahaan (penetapan target perusahaan). Sebelum kita menetapkan suatu target, kita perlu melakukan analisa terlebih dahulu, baru kemudian menetapkan target perusahaan. Proses melakukan analisa, baru kemudian menetapkan target sebenarnya bukan hal baru, namun pada kenyataannya;  disadari (karena merasa sudah tahu permasalahan atau karena merasa data masa lalu tidak bisa dijadikan acuan) maupun tidak disadari (karena kekurangpahaman) banyak perusahaan yang menetapkan target tanpa dilandasi proses analisa yang mendalam. Berikut ini contoh kasus yang pernah saya tangani di client.        

Salah satu target perusahaan adalah meningkatkan profit sebesar 20%. Dan untuk mencapai peningkatan profit sebesar 20%, perusahaan menetapkan kenaikan penjualan sebesar 30%. Secara hitung-hitungan matematis, meningkatkan penjualan sebesar 30% memang bisa meningkatkan profit perusahaan sebesar 20%

·         Namun apakah kenaikan target penjualan tersebut sudah cukup spesific ? Penjualan produk apa yang ingin dinaikkan 30% ? apakah semua produk ? atau hanya produk A yang memiliki profit lebih besar yang target penjualannya dinaikkan 40%, sedangkan produk B yang profitnya kecil target kenaikannya cukup 10% ?

·         Apakah kenaikan profit 20% hanya bisa dilakukan dengan cara menaikkan penjualan sebesar 30% ? atau ada cara lain yang bisa dilakukan, misalnya : Menaikkan harga jual sebesar 10%, atau kombinasi antara kenaikan penjualan sebesar 10% plus efisiensi sebesar 5% ?

·         Apakah penetapan target kenaikan penjualan sebesar 30% dilandasi analisa data dengan baik ?  Produk apa yang menjadi produk ungulan perusahaan yang memiliki peluang menang lebih besar ? Produk apa yang penjualannya mulai turun karena ada ancaman produk pengganti ?  

Pertanyaan diatas menggambarkan bahwa kita tidak cukup hanya menetapkan target tanpa suatu landasan analisa yang baik. Landasan analisa yang baik, akan membuat perusahaan mampu membuat arahan strategic bisnis plan (penetapan target perusahaan) secara lebih spesific sesuai kelebihan dan kekurangan perusahaan.  

Kembali ke contoh kasus peningkatan target profit melalui peningkatan target penjualan, hasil analisa yang kami lakukan menyimpulkan perlunya perbaikan target sebagai berikut      

a.      Penjualan produk jenis A lebih memberikan profit kepada perusahaan. Berdasarkan data ini, perusahaan menetapkan kenaikan target sales produk A lebih tinggi dari target sales produk lainnya.

b.      Kredit macet pada perusahaan relatif tinggi. Selama ini Sales terfokus untuk menjual lebih banyak tanpa melihat resiko kredit macet yang terjadi. Berdasarkan data ini, kemudian perusahaan menetapkan target penurunan kredit macet.

c.       Biaya in-efisiensi akibat kesalahan (perbaikan/ pembongkaran) cukup tinggi, dengan melakukan perbaikan pada proses manajemen proyek, diharapkan biaya in-efisiensi bisa ditekan, perusahaan kemudian menetapkan penururan target in-efisiensi sebesar 20% (IM)

IKUTI PROGRAM CORPORATE DIRECTORS FORUM,

MELAKUKAN PEMBAHASAN DAN DISKUSI MENGENAI PROBLEM DALAM PENETAPAN TARGET PERUSAHAAN

MENINGKATKAN RELASI DENGAN SESAMA DIREKTUR DARI PERUSAHAAN LAIN

SABTU, 26 FEBUARI 2010, HANYA DI SENTRAL SISTEM CONSULTING.

“BAWA KASUS ANDA UNTUK DIDISKUSIKAN BERSAMA TEAM KONSULTAN SENTRAL SISTEM CONSULTING”!!!